踐行混合所有制改革、激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力
發(fā)布日期:2017/7/11 10:58:29 | 瀏覽次數(shù):12132 來源:楊洪宇、楊喜/集團董秘辦踐行混合所有制改革、激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力
楊洪宇、楊喜/集團董秘辦
為改善企業(yè)經(jīng)營機制，激發(fā)釋放企業(yè)活力，加快企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展，特發(fā)集團一直積極探索混合所有制改革實施路徑與方法，緊按中央及深圳市關(guān)于推進國有企業(yè)混合所有制改革政策導(dǎo)向要求，結(jié)合系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與行業(yè)市場競爭等情況，積極推進與持續(xù)深化條件成熟的相關(guān)企業(yè)實施混合所有制改革，取得一定改革成效，也積累了一些經(jīng)驗。
一、工作開展情況
以混改開展時間及相關(guān)政策指引為序，分為兩階段，分別為：
第一階段（2010年以前）：適應(yīng)市場業(yè)務(wù)發(fā)展需要，先行探索試點
通過控股企業(yè)與核心員工合資，先后成立光網(wǎng)科技、特發(fā)光電、黎明鎰清三家企業(yè)，試行建立混合所有制體制機制。在這一期間的探索試點，更多的是基于風(fēng)險控制的角度出發(fā)，綁定核心骨干與企業(yè)作為共同出資主體一起承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和分享收益，在激烈競爭的市場中生存與發(fā)展。主要做法：
（一）堅持合法合規(guī)原則，審慎實施
一是試點過程中堅持國資主導(dǎo)的管控模式，由國資控股，遵循國資監(jiān)管規(guī)定和制度。
二是圍繞增量業(yè)務(wù)，以新發(fā)起設(shè)立的形式開展，企業(yè)與核心骨干均以現(xiàn)金出資。
三是認(rèn)真遵循當(dāng)時的政策法規(guī)，嚴(yán)格把握“上不持下”的規(guī)則紅線，僅限新設(shè)企業(yè)的核心骨干持股。
四是堅持市場化改革導(dǎo)向，新設(shè)企業(yè)所涉行業(yè)或業(yè)務(wù)均為初創(chuàng)與培育階段的高科技新興行業(yè)，為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的有效延伸與配套支持，形成戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，嚴(yán)格遵守公允性原則，不存在關(guān)聯(lián)的利益輸送。
（二）重視制度設(shè)計與契約化管理，公開透明細致推進
一是重視對《公司章程》及相關(guān)持股協(xié)議的科學(xué)設(shè)計，前瞻系統(tǒng)規(guī)劃，問題導(dǎo)向，窮舉防范，條款規(guī)定盡量做到明確化具體化，不留制度空白，確保實用管用。
二是通過明確員工股份的流轉(zhuǎn)和退出機制，實現(xiàn)能進能出，規(guī)范動態(tài)管理，強化約束與激勵作用。
三是重視程序規(guī)范性與公開透明，廣泛征求員工意見，務(wù)求上下達成共識，及時消除風(fēng)險與化解潛在矛盾。上述企業(yè)自成立以來，未發(fā)生過相關(guān)糾紛及維穩(wěn)事件。
基于上述企業(yè)的初步成功嘗試，在確保國資控股的前提下，對于系統(tǒng)企業(yè)后續(xù)收購的常州華銀，收購前已實施員工持股，持股20.23%，我們繼續(xù)保留其持股機制，風(fēng)險共擔(dān)，共謀發(fā)展；對于與北京鐵路局合資的長龍電子，我們尊重與認(rèn)同由北京局在歷史時期主導(dǎo)的員工持股方案，由員工持股17.78%，共同支持長龍電子做大做強；泰科公司的員工持股是通過聯(lián)交所公開競價購買其股權(quán)形成的員工持股49%。
第二階段：落實改革要求，深化開展多層次立體化混改
近年來中央與深圳市提出深化國資國企改革要求，特發(fā)集團積極響應(yīng)與落實，根據(jù)最新政策指引，結(jié)合市場與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，因企施策，分類分層多舉措立體化運作，深化推進系統(tǒng)企業(yè)整體混改工作。
一是對上市公司如特發(fā)信息、特力集團，充分利用資本市場平臺，通過市場化并購重組、定向增發(fā)等方式，進一步深化混和所有制改革，有效整合優(yōu)質(zhì)資源，實現(xiàn)直接融資，建立市場化激勵機制，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。
二是對非上市全資企業(yè)，以特發(fā)物業(yè)為試點，充分發(fā)揮市場化機制作用，根據(jù)行業(yè)特點，企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營和未來戰(zhàn)略發(fā)展情況，實施混改，在引進戰(zhàn)略投資者的同時，實施員工持股，有效聚合戰(zhàn)略資源，壯大資本實力，建立長效激勵機制，推動企業(yè)向高端物業(yè)管理品牌創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展。
通過試點，集團及時總結(jié)相關(guān)成功經(jīng)驗與做法，并對系統(tǒng)企業(yè)進行梳理，調(diào)研分析，計劃推動條件成熟其他企業(yè)實施混改，并建立相應(yīng)后備企業(yè)庫，分類分層，以點帶面，分步有序，系統(tǒng)推進，不斷開創(chuàng)混改工作新局面。
二、具體做法有
（一）科學(xué)合理設(shè)計方案，實現(xiàn)多重戰(zhàn)略目標(biāo)
按照規(guī)范流程，扎實基礎(chǔ)工作，結(jié)合企業(yè)特點與戰(zhàn)略訴求，科學(xué)合理設(shè)計工作方案。
特發(fā)物業(yè)。率先在市屬國資物業(yè)管理企業(yè)中成功實施混合所有制改革，通過深圳聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所公開征集戰(zhàn)略投資者，同時實施管理層、核心骨干持股，合計融資2180萬元�；旄暮螅宜境钟刑匕l(fā)物業(yè)65%股權(quán)，戰(zhàn)略投資者南通三建公司持股20%，管理層和核心骨干持股15%。
特力集團。“定向增發(fā)+引入珠寶產(chǎn)業(yè)基金+優(yōu)化市場化管理架構(gòu)”體系化運作，成功發(fā)行股票7700萬股，募集資金6.47億元，將珠寶商納入市屬國資產(chǎn)業(yè)基金框架，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入專業(yè)力量，搭建市場化決策機制和管理架構(gòu)，奠定轉(zhuǎn)型經(jīng)營管理基礎(chǔ)。
特發(fā)信息。創(chuàng)新并購模式，設(shè)計“并購重組+管理層核心骨干持股+市場化融資”三位一體的并購體系，成功實現(xiàn)首次市場化并購，優(yōu)化管控模式，強化激勵機制，為市屬國企改革與發(fā)展創(chuàng)新了路徑。
（二）周密部署，依法規(guī)范開展混改工作
注重規(guī)范性與公開性，堅持合法依規(guī)，陽光透明搞改革。
一是將合法合規(guī)、有利于國有資產(chǎn)保值增值、公平、公正、公開等基本原則貫穿整體混改工作，嚴(yán)格按照國有資產(chǎn)監(jiān)管的相關(guān)法律法規(guī)設(shè)計工作方案，履行必要程序。
二是充分調(diào)研與溝通，一方面注重基層調(diào)研摸底，掌握企業(yè)一手資料，傾聽各層面真實想法，了解真實情況與需求，一方面注重學(xué)習(xí)借鑒系統(tǒng)企業(yè)成功經(jīng)驗，科學(xué)制定符合企業(yè)實際的個性化工作方案；同時建立了與市國資委的常態(tài)工作溝通機制，重要事項及時請示匯報。
三是重視項目風(fēng)險防控。根據(jù)工作流程與影響范圍，對各流程節(jié)點進行風(fēng)險梳理與風(fēng)險評估，并對相關(guān)風(fēng)險分別制定預(yù)案與落實好防控工作，有效化解潛在風(fēng)險，確保整體工作穩(wěn)妥順利完成。
三、取得的成效
特發(fā)物業(yè)：“量增”、“績優(yōu)”，運營效益提升明顯，向高端物業(yè)管理運營商轉(zhuǎn)型初見成效，逐步建立市場化運營機制，在經(jīng)營決策、用人、激勵與約束機制等方面上逐步向市場看齊，創(chuàng)新商業(yè)模式，成功拓展政務(wù)服務(wù)外包市場。
特力集團：拓展產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型空間，通過定向增發(fā)引進珠寶產(chǎn)業(yè)基金，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入專業(yè)力量，搭建市場化決策機制和管理架構(gòu)，推動特力集團形成珠寶市場、金融服務(wù)及電子商務(wù)三大業(yè)務(wù)格局，向珠寶市場運營服務(wù)商轉(zhuǎn)型，進而打開企業(yè)發(fā)展想象空間。
特發(fā)信息：一是市場認(rèn)可，特發(fā)信息并購重組事項獲得市場高度評價，多家媒體進行深入報道；二是業(yè)績增長：2016年，特發(fā)信息原有業(yè)務(wù)利潤總額為1.42億元，并購標(biāo)的企業(yè)利潤總額1.22億元，合計利潤總額達2.64億元，利潤總額增長近1倍；三是市值增長，特發(fā)信息股價復(fù)牌后連續(xù)8漲停，截至2017年5月底，市值增長為65億元，比并購前29億的市值增長超過2.2倍。
光網(wǎng)科技、特發(fā)光電：均較早探索試行混合所有制，自成立來，保持了較快增長速度，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，盈利能力不斷增強，產(chǎn)業(yè)鏈逐步延伸，目前均已發(fā)展成為細分行業(yè)前列企業(yè)，有效支撐特發(fā)信息戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。
長龍電子：在激烈市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展，成長為集科研、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的鐵路行車調(diào)車通信信號國家高新技術(shù)企業(yè)，近年來積極投身國家高鐵大規(guī)模建設(shè)，踐行“一帶一路”國家戰(zhàn)略，取得海外市場新突破；目前正積極謀劃企業(yè)股份制改造與引進戰(zhàn)略投資者，繼續(xù)深化混合所有制改革，拓展戰(zhàn)略發(fā)展與資本運作空間。
下一步，公司將繼續(xù)以混合所有制改革為突破口，堅持市場化改革導(dǎo)向，堅持公開透明，公平公正，對標(biāo)先進企業(yè)，推進股權(quán)多元化改革，完善公司治理，深化推廣市場化選聘經(jīng)營者，探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，規(guī)范推進骨干員工持股等，為持續(xù)深入推進國資國企綜合性改革，試經(jīng)驗、趟路子，不斷激發(fā)企業(yè)活力，努力實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量型、內(nèi)涵式發(fā)展。