企業(yè)文化
要善于激發(fā)部屬的潛能（下）
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數(shù):11996 來源:劉愛群 善于激勵部屬的潛能，是企業(yè)經理的基本領導藝術之一。激勵就性質而言分為物質激勵與精神激勵兩種，就具體形式、技巧來講則多種多樣，結合經營管理實踐及優(yōu)秀企業(yè)家的經驗，暫作如下歸納：
一、目標激勵。就是給部屬一個值得為之努力的目標，激發(fā)其斗志的方法。目標激勵是一種高起點的精神激勵，與馬斯洛關于人的自我價值目標實現(xiàn)相吻合，遠比任何物質激勵及其他精神激勵更能激發(fā)個人的無限潛能。目標激勵強調的是自己與眾不同的價值，激勵每個人在事業(yè)中表現(xiàn)出特殊作用。目標激勵作為一種自覺的領導方法，要分解出階段性目標和長遠目標，還需要區(qū)分為集體目標和個人目標，通過適時設計、提出，不斷給員工點亮心頭的燈塔，使之始終有明確的努力奮斗方向。在運用目標激勵方法時，一是要注重將個人與企業(yè)及國家、民族發(fā)展有機的融會貫通；二是給出的目標要有實際性，可望又可及。
二、危機激勵。當企業(yè)所面臨的環(huán)境惡化或對手的能量危及自己的生存時，就可以用不死即生的方法來激勵員工，這就是危機激勵法。危機激勵的具體方法是：其一，將目前的危機狀況告訴企業(yè)全體員工，目的在于使員工有大難臨頭的危機感。其二，必須有不戰(zhàn)即亡的宣示，斷絕員工的其他念頭。其三，在找準解決危機突破口的同時，激發(fā)員工的情緒，使大家齊心協(xié)力爆發(fā)出平時沒有的力量，走出危機。過去兩年來，在國內光纖光纜（尤其是光纜）市場激烈競爭、價格不斷下降，諸多同行企業(yè)紛紛倒閉的惡劣環(huán)境下，特發(fā)信息經營班子及時向員工宣示面臨的危機，上下齊心協(xié)力，同心同德，在降低采購及管理成本、研發(fā)特種纜項目、開拓市場等方面，做足了功夫，逆勢而進，光纖、光纜的生產和銷售量均翻一倍以上，為光纖光纜主業(yè)的下一步發(fā)展奠定了基礎。這是運用危機激勵方法的一個成功事例。由于危機激勵法的特殊性不可常用，若變成“狼來了”，就失去了效能。但時常使員工樹立危機意識，不滿足企業(yè)在本地區(qū)、本行業(yè)的現(xiàn)有地位卻是十分必要的。企業(yè)要不斷喚起員工的危機意識，使大家知道公司是在激烈的競爭中生存，不進則退，退則共亡。這種危機感是一種動力，會創(chuàng)造出許多無危機感下無法產生的智慧和干勁。
三、適時激勵。企業(yè)對員工行為的表揚獎勵與批評處罰適時，就能有效地發(fā)揮激勵作用。一名員工做出了超乎平常的事情后，往往特別看重外界、尤其是領導的反映，如果是支持、肯定的態(tài)度，他會堅定想法，繼續(xù)向前邁進；反之，就會退縮回來，另尋他路。同時領導對事情的態(tài)度又直接影響著其他人的行為選擇。因此，企業(yè)經理的獎賞和肯定性激勵及時、適時，既可使當事人受到鼓舞，激勵其繼續(xù)努力下去，又可使其他人看到，只要這樣做就可受到表揚獎勵，大家就會爭相努力；企業(yè)經理處罰和否定性激勵及時、適時，既可使糾正錯誤行為“立竿見影”，減少損失，也可告喻大家不可越“雷池”半步。企業(yè)各級管理人員要善于運用好適時激勵的杠桿，當部屬出色地完成任務時，如果是苦干成功，就要表揚其刻苦精神，如果是因為聰明完成的，就要贊揚其才智，使部屬覺察到領導對自己的關注、支持。領導的關注、支持可產生出一種巨大的動力，隨時隨地激發(fā)部屬超越自我的限度。適時激勵的“適時”是關鍵，過時的獎懲即便是雙倍的，也只能收到事倍而功半的效果。
四、紀律激勵。紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者、操作者行為的方法。這是一種負激勵法，操作為只罰不獎。要發(fā)揮紀律激勵的作用，應注意兩點：一是制訂紀律時要合乎情理，是大多數(shù)人都能夠遵守得了的。如果不合情理，不僅起不到激勵員工遵守紀律的目的，還可能使廣大員工產生強烈的對立情緒，使之無效。二是堅持只罰不獎。由于制訂紀律是符合大部分人利益的，是合乎情理的，因而大多數(shù)人都能遵守，遵守紀律是理所當然的。這時，如果對能遵守者給予獎勵，就違背了獎勵的差別性原則，達不到激勵的作用。企業(yè)在制訂勞動紀律時，只規(guī)定違紀人被處罰的辦法，不必做出對遵守者的獎勵條款。
五、關聯(lián)激勵。心理學家曾做過一個有關個人從眾行為的實驗，該實驗以在校大學生為實驗對象，每組安排7至9人，其中只有一個是真正的被測者，其他都是事先串通好的陪襯人。讓這些人沿桌而坐，被測者坐在靠后的位置，然后同時給他們看兩張卡片，這種卡片共有12組（每組兩張），看完后讓他們一一指出右邊卡片中哪一條線與左邊卡片上的線等長�；卮饡r，陪襯者故意一致選出顯然錯誤的線路，結果被測者竟有37%也跟著多數(shù)人作出錯誤的判斷。但單獨一個進行測驗時，卻沒有一個人發(fā)生這種錯誤。這一實驗表明，人的認識和行為必然受其所處的人際關系環(huán)境影響，在很大程度上會依照別人的行為做出相應的反應。并且環(huán)境與本人關系越密切，所受到的影響越大，做出從眾行動的可能性也就越大。每一個人在人生舞臺上都具有多重身份，扮演著多個角色。在家為人兒女或父母，在學校時為人同學，在工作時為某正式群體中的一員，在業(yè)余時間又成為朋友圈里的一人。這就決定了他（她）必然是一張有形無形關聯(lián)網中的一部分。在某些情況下，他（她）受關聯(lián)網中其他部分的影響大于受正式組織對其的影響，因此，如果注意從激勵對象的側面向其間接地施加影響，效果可能比直接施加影響更大。
利用關聯(lián)作用進行激勵，即為關聯(lián)激勵方法。關聯(lián)激勵又分為正面激勵和反面激勵兩種。企業(yè)在進行正面激勵時，一般可采取對取得優(yōu)異成績員工的直系親屬給予獎勵和鼓勵，使他們支持、促進親人的良好行為重復不斷地進行。必要時，對于有突出貢獻的員工所在的單位，可進行適當?shù)募w獎勵，以促進彼此互勉，更加支持有功員工的行為并共同把工作做得更好。企業(yè)在進行反面激勵時，主要是運用發(fā)揮激勵對象信賴的人，如父母、配偶、親戚、同學、朋友等的影響力，使激勵對象改變錯誤態(tài)度和行為（同樣的話、同樣的建議出自與之關系密切人之口，使激勵對象易于接受）。另外，還可用一人犯錯，殃及其余的“連帶”方法來規(guī)范激勵對象的行為。如一個員工出錯造成公司損失，在處罰該員工的同時，對與該員工有直接和間接管理關系的人員給予一定處罰，在“連帶”中給當事人及關聯(lián)人以更大觸動。
六、關懷激勵和行為激勵。由于企業(yè)領導人處于員工有目共睹的特殊地位，其舉手投足、一言一行都會成為眾人的關注點。因此，企業(yè)經理對待部屬開誠布公、富有人情味的作風及以身作則、身先士卒的行為本身，都可對員工產生巨大的激勵效應。具體事例及道理不贅言。
此外還有分配激勵、競爭激勵等等。分配激勵是指根據(jù)效益目標對不同貢獻者給予相應的物質（薪酬、獎金）回報，以激發(fā)員工的工作干勁。企業(yè)物質激勵集中體現(xiàn)在分配制度上。競爭激勵是指給每名員工提供公平的成長機會，激勵各類人才在大浪淘沙中脫穎而出。企業(yè)的競爭激勵集中反映在用人觀念及用人機制上。目前，在國有企業(yè)中真正實現(xiàn)按市場標準進行物質分配及用人尚受到一些條件限制，但時不我待，我們應以改革創(chuàng)新的心態(tài)，堅持用市場標準，在現(xiàn)有體制框架內努力進行分配制度、用人機制上的突破，最大限度地發(fā)揮分配激勵、競爭激勵的效用，推進企業(yè)的發(fā)展。近年來，我集團在這兩方面做出了一些大膽探索和實踐，產生了積極而深遠的影響。
總之，我們可以形成以下共識：人是企業(yè)所有資源里最活躍的部分，它具有無限的潛力；激勵是鼓動企業(yè)活力的營養(yǎng)劑，是推動企業(yè)發(fā)展的活性素；把準員工的利益需求點是有效激勵的關鍵所在。我集團各級管理人員都應自覺總結實踐激勵方法，成為善于激發(fā)部屬創(chuàng)造力的能手。
一、目標激勵。就是給部屬一個值得為之努力的目標，激發(fā)其斗志的方法。目標激勵是一種高起點的精神激勵，與馬斯洛關于人的自我價值目標實現(xiàn)相吻合，遠比任何物質激勵及其他精神激勵更能激發(fā)個人的無限潛能。目標激勵強調的是自己與眾不同的價值，激勵每個人在事業(yè)中表現(xiàn)出特殊作用。目標激勵作為一種自覺的領導方法，要分解出階段性目標和長遠目標，還需要區(qū)分為集體目標和個人目標，通過適時設計、提出，不斷給員工點亮心頭的燈塔，使之始終有明確的努力奮斗方向。在運用目標激勵方法時，一是要注重將個人與企業(yè)及國家、民族發(fā)展有機的融會貫通；二是給出的目標要有實際性，可望又可及。
二、危機激勵。當企業(yè)所面臨的環(huán)境惡化或對手的能量危及自己的生存時，就可以用不死即生的方法來激勵員工，這就是危機激勵法。危機激勵的具體方法是：其一，將目前的危機狀況告訴企業(yè)全體員工，目的在于使員工有大難臨頭的危機感。其二，必須有不戰(zhàn)即亡的宣示，斷絕員工的其他念頭。其三，在找準解決危機突破口的同時，激發(fā)員工的情緒，使大家齊心協(xié)力爆發(fā)出平時沒有的力量，走出危機。過去兩年來，在國內光纖光纜（尤其是光纜）市場激烈競爭、價格不斷下降，諸多同行企業(yè)紛紛倒閉的惡劣環(huán)境下，特發(fā)信息經營班子及時向員工宣示面臨的危機，上下齊心協(xié)力，同心同德，在降低采購及管理成本、研發(fā)特種纜項目、開拓市場等方面，做足了功夫，逆勢而進，光纖、光纜的生產和銷售量均翻一倍以上，為光纖光纜主業(yè)的下一步發(fā)展奠定了基礎。這是運用危機激勵方法的一個成功事例。由于危機激勵法的特殊性不可常用，若變成“狼來了”，就失去了效能。但時常使員工樹立危機意識，不滿足企業(yè)在本地區(qū)、本行業(yè)的現(xiàn)有地位卻是十分必要的。企業(yè)要不斷喚起員工的危機意識，使大家知道公司是在激烈的競爭中生存，不進則退，退則共亡。這種危機感是一種動力，會創(chuàng)造出許多無危機感下無法產生的智慧和干勁。
三、適時激勵。企業(yè)對員工行為的表揚獎勵與批評處罰適時，就能有效地發(fā)揮激勵作用。一名員工做出了超乎平常的事情后，往往特別看重外界、尤其是領導的反映，如果是支持、肯定的態(tài)度，他會堅定想法，繼續(xù)向前邁進；反之，就會退縮回來，另尋他路。同時領導對事情的態(tài)度又直接影響著其他人的行為選擇。因此，企業(yè)經理的獎賞和肯定性激勵及時、適時，既可使當事人受到鼓舞，激勵其繼續(xù)努力下去，又可使其他人看到，只要這樣做就可受到表揚獎勵，大家就會爭相努力；企業(yè)經理處罰和否定性激勵及時、適時，既可使糾正錯誤行為“立竿見影”，減少損失，也可告喻大家不可越“雷池”半步。企業(yè)各級管理人員要善于運用好適時激勵的杠桿，當部屬出色地完成任務時，如果是苦干成功，就要表揚其刻苦精神，如果是因為聰明完成的，就要贊揚其才智，使部屬覺察到領導對自己的關注、支持。領導的關注、支持可產生出一種巨大的動力，隨時隨地激發(fā)部屬超越自我的限度。適時激勵的“適時”是關鍵，過時的獎懲即便是雙倍的，也只能收到事倍而功半的效果。
四、紀律激勵。紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者、操作者行為的方法。這是一種負激勵法，操作為只罰不獎。要發(fā)揮紀律激勵的作用，應注意兩點：一是制訂紀律時要合乎情理，是大多數(shù)人都能夠遵守得了的。如果不合情理，不僅起不到激勵員工遵守紀律的目的，還可能使廣大員工產生強烈的對立情緒，使之無效。二是堅持只罰不獎。由于制訂紀律是符合大部分人利益的，是合乎情理的，因而大多數(shù)人都能遵守，遵守紀律是理所當然的。這時，如果對能遵守者給予獎勵，就違背了獎勵的差別性原則，達不到激勵的作用。企業(yè)在制訂勞動紀律時，只規(guī)定違紀人被處罰的辦法，不必做出對遵守者的獎勵條款。
五、關聯(lián)激勵。心理學家曾做過一個有關個人從眾行為的實驗，該實驗以在校大學生為實驗對象，每組安排7至9人，其中只有一個是真正的被測者，其他都是事先串通好的陪襯人。讓這些人沿桌而坐，被測者坐在靠后的位置，然后同時給他們看兩張卡片，這種卡片共有12組（每組兩張），看完后讓他們一一指出右邊卡片中哪一條線與左邊卡片上的線等長�；卮饡r，陪襯者故意一致選出顯然錯誤的線路，結果被測者竟有37%也跟著多數(shù)人作出錯誤的判斷。但單獨一個進行測驗時，卻沒有一個人發(fā)生這種錯誤。這一實驗表明，人的認識和行為必然受其所處的人際關系環(huán)境影響，在很大程度上會依照別人的行為做出相應的反應。并且環(huán)境與本人關系越密切，所受到的影響越大，做出從眾行動的可能性也就越大。每一個人在人生舞臺上都具有多重身份，扮演著多個角色。在家為人兒女或父母，在學校時為人同學，在工作時為某正式群體中的一員，在業(yè)余時間又成為朋友圈里的一人。這就決定了他（她）必然是一張有形無形關聯(lián)網中的一部分。在某些情況下，他（她）受關聯(lián)網中其他部分的影響大于受正式組織對其的影響，因此，如果注意從激勵對象的側面向其間接地施加影響，效果可能比直接施加影響更大。
利用關聯(lián)作用進行激勵，即為關聯(lián)激勵方法。關聯(lián)激勵又分為正面激勵和反面激勵兩種。企業(yè)在進行正面激勵時，一般可采取對取得優(yōu)異成績員工的直系親屬給予獎勵和鼓勵，使他們支持、促進親人的良好行為重復不斷地進行。必要時，對于有突出貢獻的員工所在的單位，可進行適當?shù)募w獎勵，以促進彼此互勉，更加支持有功員工的行為并共同把工作做得更好。企業(yè)在進行反面激勵時，主要是運用發(fā)揮激勵對象信賴的人，如父母、配偶、親戚、同學、朋友等的影響力，使激勵對象改變錯誤態(tài)度和行為（同樣的話、同樣的建議出自與之關系密切人之口，使激勵對象易于接受）。另外，還可用一人犯錯，殃及其余的“連帶”方法來規(guī)范激勵對象的行為。如一個員工出錯造成公司損失，在處罰該員工的同時，對與該員工有直接和間接管理關系的人員給予一定處罰，在“連帶”中給當事人及關聯(lián)人以更大觸動。
六、關懷激勵和行為激勵。由于企業(yè)領導人處于員工有目共睹的特殊地位，其舉手投足、一言一行都會成為眾人的關注點。因此，企業(yè)經理對待部屬開誠布公、富有人情味的作風及以身作則、身先士卒的行為本身，都可對員工產生巨大的激勵效應。具體事例及道理不贅言。
此外還有分配激勵、競爭激勵等等。分配激勵是指根據(jù)效益目標對不同貢獻者給予相應的物質（薪酬、獎金）回報，以激發(fā)員工的工作干勁。企業(yè)物質激勵集中體現(xiàn)在分配制度上。競爭激勵是指給每名員工提供公平的成長機會，激勵各類人才在大浪淘沙中脫穎而出。企業(yè)的競爭激勵集中反映在用人觀念及用人機制上。目前，在國有企業(yè)中真正實現(xiàn)按市場標準進行物質分配及用人尚受到一些條件限制，但時不我待，我們應以改革創(chuàng)新的心態(tài)，堅持用市場標準，在現(xiàn)有體制框架內努力進行分配制度、用人機制上的突破，最大限度地發(fā)揮分配激勵、競爭激勵的效用，推進企業(yè)的發(fā)展。近年來，我集團在這兩方面做出了一些大膽探索和實踐，產生了積極而深遠的影響。
總之，我們可以形成以下共識：人是企業(yè)所有資源里最活躍的部分，它具有無限的潛力；激勵是鼓動企業(yè)活力的營養(yǎng)劑，是推動企業(yè)發(fā)展的活性素；把準員工的利益需求點是有效激勵的關鍵所在。我集團各級管理人員都應自覺總結實踐激勵方法，成為善于激發(fā)部屬創(chuàng)造力的能手。