企業(yè)文化
人力資源配置模型的研究
發(fā)布日期:2014/6/11 16:30:15 | 瀏覽次數(shù):11862 來源:郭秋來 特發(fā)信息
[隨著“十二五”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，用工人數(shù)持續(xù)增長，人力成本支出大幅增加，如何合理確定人力資源配置，提高人力資源效率成為企業(yè)迫切需要解決的問題。特發(fā)信息根據(jù)企業(yè)實際情況，在特發(fā)集團人力資源部的指導和幫助下，成立專項課題組，以光纜事業(yè)部為試點，開展了企業(yè)人力資源配置模型的研究工作。]
一、人力資源配置模型的建立
傳統(tǒng)人力資源配置模型主要是考慮個體與崗位勝任要求之間的匹配程度，簡單說就是“人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度發(fā)揮人力資源的作用”，對此，杰克·韋爾奇曾做過經(jīng)典論述。而本次特發(fā)信息所進行的人力資源配置模型研究是在基于傳統(tǒng)模型基礎上的總量配置模型，即在假定人崗匹配的基礎上，研究人員數(shù)量與企業(yè)組織規(guī)模間的合理配置，以及在外部或企業(yè)自身條件發(fā)生變化的情況下人員數(shù)量與崗位的對應關系。
根據(jù)集團要求及特發(fā)信息的實際情況，項目組收集相關資料，深入調研，確定模型建立的思路和實施辦法，并逐步開展相關工作：
（一）梳理企業(yè)內部業(yè)務流程及崗位設置
特發(fā)信息光纜事業(yè)部集生產(chǎn)、銷售為一體，基本具備了制造型企業(yè)應擁有的全部業(yè)務模塊，各業(yè)務模塊的人力資源配置原則差別很大，不能簡單對其進行統(tǒng)一的建模。為了最終建立的人力資源配置模型能夠更加科學、合理、實用，項目組對光纜事業(yè)部的所有業(yè)務流程進行了細致的梳理和分解，將各業(yè)務流程逐級分解至崗位級，并根據(jù)各崗位的人員配置模型來推導整個公司的人力資源配置模型。
崗位分解表示例：
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部 門
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生產(chǎn)工序
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崗 位
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生產(chǎn)部
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管理崗
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經(jīng)理
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……
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著色
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著色主機手
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并帶
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并帶主機手
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并帶線跟班
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……
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……
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質控部
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常規(guī)檢驗
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常規(guī)檢驗員
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……
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……
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（二）進行崗位分析，建立崗位人力資源配置模型
將業(yè)務流程分解至崗位后，通過逐一分析各崗位工作職責及工作內容，確定各崗位的人力資源配置原則，并依據(jù)配置原則建立崗位人力資源配置模型。項目組對光纜事業(yè)部各崗位進行深入分析，基本確定其存在以下幾種人員配置的原則：
1、按崗位進行配置。即崗位的人員配置需求為固定數(shù)，人員的配置僅由崗位的設置和企業(yè)的相關規(guī)定所決定，如部門經(jīng)理、生產(chǎn)調度等崗位。對這類崗位建立的人力資源配置模型為：（其中：R為該崗位所明確的固定配置人數(shù)）。
2、按設備數(shù)量配置。即該崗位人員配置需求與該崗位所需管理的設備數(shù)量直接關聯(lián)，工作設備的多少直接決定該崗位人員配置的數(shù)量，如著色主機手等崗位。對這類崗位建立的人力資源配置模型：（其中S為工作所需設備數(shù)量，A為每人管理的設備數(shù)，⌈⌉表示向上取整）
3、按崗位工作量配置。即崗位人員配置需求與該崗位的工作量密切相關，當崗位的工作量發(fā)生改變時，人員的需求也一并發(fā)生變化，如常規(guī)檢驗員、標書制作員等崗位。對這類崗位建立的人力資源配置模型為：（其中P為崗位的工作量，B為每人工作量）。
以上三種配置模式是企業(yè)的基礎配置模式，通過3種配置模型研究可以發(fā)現(xiàn)，按設備配置和按工作量配置兩種模式中，工作所需設備數(shù)（S）和崗位工作量（P）均可以視為該崗位的工作產(chǎn)出，而每人管理設備數(shù)量（A）及每人工作量（B）均可視為該崗位的工作效率，可統(tǒng)一用人工效率（E）來代替。將以上3種配置模型進行整合，可得出如下光纜事業(yè)部各崗位的基礎人力資源配置模型：
（其中S、P、R至少有兩項為0）
以上配置模型是各崗位的基礎配置模型，考慮到光纜事業(yè)部實際上部分崗位是實行輪班制的，而除按工作量配置的情況，其余兩種模式的人員配置都會因排班班數(shù)而發(fā)生變化，因此，實際的崗位需求配置模型應為：
（其中N為該崗位的輪班班數(shù)）
以上模型為各崗位正常生產(chǎn)所需要的人員配置情況，但實際上因經(jīng)營管理的需要，部分崗位會按一定比例或一定人數(shù)進行人員儲備，因此，崗位最終的配置模型為：
（C為儲備比例，Q為固定儲備人數(shù)）
（三）分析崗位產(chǎn)出與企業(yè)經(jīng)營管理目標之間的關聯(lián)
前面已經(jīng)提到，在崗位配置模型中，崗位工作所需設備數(shù)（S）和崗位工作量（P）均可視為該崗位的產(chǎn)出，是模型中的變量。但是通過對企業(yè)實際經(jīng)營情況分析，崗位產(chǎn)出雖然為變量，但是也不是毫無依據(jù)的，崗位產(chǎn)出實際由企業(yè)經(jīng)營目標或總產(chǎn)出所確定，在一定的經(jīng)營目標和總產(chǎn)出下，各崗位標準產(chǎn)出也是一定的，崗位產(chǎn)出多了，則為無效產(chǎn)出，崗位產(chǎn)出少了，則經(jīng)營目標或總產(chǎn)出將無法實現(xiàn)。崗位產(chǎn)出與企業(yè)經(jīng)營管理目標間的關系基本上是由企業(yè)自身的技術水平、管理流程等條件所確定，而這些條件的改變，往往需要較長時間才能實現(xiàn)，因此，在企業(yè)經(jīng)營目標和總產(chǎn)出一定的情況下，各崗位的產(chǎn)出也是基本確定的。
（四）確定各崗位的人工效率
在崗位人力資源配置模型中，除了崗位產(chǎn)出外，人工效率（E）是另外一個變量，如果說崗位產(chǎn)出與企業(yè)密切相關，那么人工效率就與生產(chǎn)者密切相關，生產(chǎn)者的能力水平、培訓程度，甚至工作態(tài)度都會影響到人工效率，人工效率的提高將會減少企業(yè)對人員的需求，而人工效率的降低將勢必導致人員需求的增加。因此，根據(jù)崗位實際需求和歷史情況，合理確定崗位的標準人工效率對企業(yè)人力資源配置分析有著至關重要的作用。
（五）建立計算機模型
在崗位人力資源配置模型確定后，根據(jù)業(yè)務流程逐級向上匯總，分別到各工序、各部門、企業(yè)的整體人力資源配置模型，均用以下公式表示：
根據(jù)模型在計算機中建立人力資源配置表，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定各崗位固定配置人數(shù)（R）、輪班班數(shù)（N）、固定配置比例（C）、固定配置人數(shù)（Q）及各崗位確定的標準人工效率（E）等逐一填入指定位置，并將崗位產(chǎn)出與企業(yè)經(jīng)營目標進行關聯(lián)。最后，將企業(yè)的經(jīng)營目標或戰(zhàn)略目標填入指定位置就可以的得到各崗位、各工序、各部門以及企業(yè)整體人力資源配置情況。
二、企業(yè)人力資源配置情況的優(yōu)化
企業(yè)人力資源配置模型的建立，在明確了企業(yè)經(jīng)營目標或戰(zhàn)略目標后即可以得到企業(yè)的理論人員配置情況，但這是否為最優(yōu)配置呢？這就需要通過對人力資源配置模型的深入研究，對企業(yè)的人員配置進行優(yōu)化。
之前已經(jīng)多次提到，人力資源配置模型中存在兩個變量：崗位產(chǎn)出和人工效率（E），通過研究發(fā)現(xiàn)，若要達到優(yōu)化人員配置目的，就需要減少崗位產(chǎn)出或者提高人工效率（E）。
（一）減少崗位產(chǎn)出
在一定的經(jīng)營目標下，崗位產(chǎn)出受企業(yè)的技術水平、管理流程等因素確定，若要減少崗位產(chǎn)出，可以從以下方面入手：
1、提高崗位生產(chǎn)技術水平。該方法更常用按設備配置人員的崗位上，設備的技術改造將提高設備的產(chǎn)量，因此也將會減少設備的需求量，從而減少設備操作人員，從而達到優(yōu)化人力資源配置的目的。
2、改善工作流程。很多崗位由于一些冗余的工作流程導致員工在工作過程中產(chǎn)生了很多的無用功，無形中增加了崗位的工作量，因此，認真分析工作流程，剔除冗余的環(huán)節(jié)，減少崗位工作量，將有利于達到優(yōu)化人力資源配置的目的。
（二）提高人工效率
對于企業(yè)來說提高生產(chǎn)技術水平和改善工作流程都是一個長期的工作，短時間內對優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置影響不大，相對來說，人工效率（E）的提升更容易達到優(yōu)化人力資源配置的目的。
1、加強員工技能培訓。不同技能水平的員工對崗位的工作效率有很大的影響，以常規(guī)檢驗員為例，假設一個熟手一天能檢測3000芯，而新手一天只能檢測2000芯，在崗位產(chǎn)出一定的情況下，過多的新手勢必需要更多人員配置來完成相應的工作，因此，加強員工崗位培訓，提高員工技能水平將有利于人力資源配置的優(yōu)化。
2、加強員工與崗位匹配度。每一個崗位都有它自身的勝任要求，這就是前面提到的人崗匹配，當員工的自身能力與崗位要求不相符的時候，無法勝任相應的工作勢必影響崗位的工作效率，相同的人力資源配置無法完成相應的工作，導致人力資源配置的增加，因此，為每一個崗位找到與之相匹配的員工也有利于企業(yè)人力資源配置的優(yōu)化。
3、優(yōu)化崗位的工作方式。企業(yè)應當分析崗位工作方式的優(yōu)化方向，提高人工效率。例如員工管理設備，按下圖一的方式，最多只能管理3臺設備，但如果改成下圖二的模式，就可以將效率提高，變?yōu)楣芾?臺設備，因此，合理地優(yōu)化崗位工作方式也將有利于企業(yè)人力資源配置的優(yōu)化。
以上集中優(yōu)化企業(yè)人力資源配置的方法僅是眾多辦法中的一部分，企業(yè)在實際經(jīng)營過程中應當深入研究各崗位實際情況，依據(jù)人力資源配置模型，找出人力資源配置優(yōu)化路徑，來實現(xiàn)企業(yè)人力資源配置優(yōu)化。
三、人力資源配置模型的應用
企業(yè)建立了人力資源配置模型，并不斷根據(jù)配置模型尋找人力資源配置優(yōu)化的路徑，除了能夠優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，還能為企業(yè)經(jīng)營管理提供參考：
（一）為企業(yè)的人力資源規(guī)劃提供指導意見
隨著集團戰(zhàn)略管理的不斷深入，各企業(yè)都制定了相應的戰(zhàn)略滾動計劃，但是企業(yè)應當如何完成相應的戰(zhàn)略目標，為完成戰(zhàn)略目標應當如何合理配置人力資源？這就需要企業(yè)制定合理的人力資源規(guī)劃，提前進行人力資源布局，推進企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。
在確定了經(jīng)營目標或戰(zhàn)略目標后，企業(yè)可以依據(jù)人力資源配置模型初步預測為完成相應目標所需要配置人員數(shù)量，甚至是各崗位人員配置情況，并與現(xiàn)有人員配置情況進行對比，制定相應的補充或調整計劃。企業(yè)還可以依據(jù)淡旺季相應的經(jīng)營指標，預測淡旺季所對應需要的人員配置，避免出現(xiàn)勞動力不足或人員冗余現(xiàn)象，為企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標奠定基礎。
（二）為企業(yè)薪酬預算編制提供依據(jù)
薪酬預算管理是集團全面預算管理的重要組成部分，近年來，集團薪酬預算管理專業(yè)化程度越來越高，對預算編制的精確度要求也越來越高。合理的人員預測是薪酬預算編制的基礎。從目前情況來看，部分企業(yè)在合理人員預測上仍找不到較好的方式和方法，仍采用憑經(jīng)驗預估的方式進行，與企業(yè)的實際需求有較大的偏差，導致每年的薪酬預算準確度都不高，年度薪酬預算執(zhí)行情況完成較差，為企業(yè)薪酬管控帶來不便。通過人力資源配置模型，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營目標較為準確地推算出各崗位所需的人力資源配置，并根據(jù)各崗位的薪酬水平合理編制薪酬預算，加強企業(yè)薪酬預算管控的可操作性。
（三）為企業(yè)人力資源成本控制提供指導意見
集團下屬企業(yè)中勞動密集型企業(yè)較多，特發(fā)信息從某種意義上來說也算是一家勞動密集型企業(yè)。隨著最低工資標準的不斷提高和市場薪酬水平的上升，企業(yè)人力資源成本增長迅速，為企業(yè)發(fā)展帶來巨大壓力。如何在不降低人才吸引力的情況下對人力資源成本進行有效控制，成為企業(yè)迫切需要解決的問題。而優(yōu)化企業(yè)人力資源配置是企業(yè)加強人力資源成本控制的重要手段之一。企業(yè)通過建立人力資源配置模型，研究人工效率提升路徑，提出人力資源配置優(yōu)化方向，為企業(yè)人力資源成本控制提出重要意見。以特發(fā)信息為例，員工按每月3000元的工資計算，一年應支付的人力資源成本在6萬元左右，特發(fā)信息2000人的規(guī)模，按人員優(yōu)化比例1%，即20人來計算，一年將為企業(yè)節(jié)約人力資源成本120萬元。
（四）為企業(yè)人力資源開發(fā)目標和措施提供參考
企業(yè)通過對人力資源配置模型的研究，深入分析崗位產(chǎn)出與人員配置之間的關系，通過對比崗位實際人工效率與理論效率之間的差異，制定崗位人工效率提升的目標和路徑；通過對崗位歷年人工效率進行分析，明確崗位人工效率變化趨勢，制定人力資源效率提高或改進措施，提升企業(yè)人力資源配置質量，明確企業(yè)人力資源開發(fā)目標和措施，將企業(yè)的用人理念從“讓所有的人有事干”到“用最少的人完成盡量多的事情”上轉變。
綜上所述，企業(yè)人力資源配置模型不但能夠建立企業(yè)經(jīng)營目標與人員配置指間的關系，還能夠在企業(yè)管理上給予管理者一定的參考和指導。因此，合理建立企業(yè)人力資源配置模型，深入研究企業(yè)人工效率提升的目標及路徑，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，成為各企業(yè)人力資源從業(yè)人員需深入研究的課題。