建立績效管理全覆蓋，打造職業(yè)經(jīng)理人團隊和職業(yè)化員工隊伍
發(fā)布日期:2014/8/12 11:17:12 | 瀏覽次數(shù):12227 來源:集團人力資源部 鄧樹娥
“十二五”戰(zhàn)略，確定了特發(fā)集團的戰(zhàn)略目標從“十一五”的做實做強、平穩(wěn)發(fā)展轉向做強做大、實現(xiàn)跨越式發(fā)展。如何因應戰(zhàn)略方向的調整，調動集團各層級管理人員和廣大員工的積極性，推動戰(zhàn)略目標的落地實施，是擺在集團領導班子面前的重要課題。在總結、分析集團30年發(fā)展歷程和經(jīng)驗的基礎上，2012年，集團領導班子立足實際，確定了績效管理體系建設的總體思路是：緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，從時間和管控兩個維度出發(fā)，建立長短期相結合、涵蓋全員的績效管理體系。按照以上思路，先后完成了集團和直管企業(yè)兩個層面的績效管理改革工作，初步實現(xiàn)了績效考核全覆蓋的目標。
一、建立以“戰(zhàn)略為導向、突出個性化”的組織績效考評機制
集團所屬全資控股企業(yè)是集團戰(zhàn)略目標分解的承接單位，其經(jīng)營管理業(yè)績直接關系到集團總體戰(zhàn)略目標的達成。2012年初，集團領導班子首先對直管企業(yè)的組織績效考核制度進行大刀闊斧的改革，建立了以戰(zhàn)略為導向，符合企業(yè)實際，能有效發(fā)揮激勵作用的績效管理機制。
（一）在統(tǒng)一框架下，強調個性化。特發(fā)集團屬綜合型集團，旗下企業(yè)行業(yè)跨度大、發(fā)展階段不同，采用同一種考核辦法，無法準確評價和衡量企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施情況，難以發(fā)揮績效考核的激勵作用；但如果考核方法采用“一企一策”，將既不利于集團管控，又加大了考核辦法制訂和實施的難度。針對這種情況，經(jīng)過反復研究，確定了統(tǒng)一框架下，突出個性化的考核機制。統(tǒng)一框架包括薪酬結構統(tǒng)一、指標構成統(tǒng)一、賦值方法統(tǒng)一、考核評價方法統(tǒng)一。個性化主要體現(xiàn)：薪酬水平個性化、指標權重個性化、指標選取的個性化。
（二）引入EVA考核，關注價值創(chuàng)造。引導企業(yè)從關注利潤轉而追求組織的價值創(chuàng)造，使資本回歸到有回報要求的特殊商品的應有地位，是引入并逐步推行EVA考核的主要目的。在考核機制的設計上，一方面，集團著重強調EVA的增長，增大ΔEVA的權重，另一方面也兼顧了EVA絕對值，合理設定兩者的比例關系。
（三）指標選取堅持戰(zhàn)略導向。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃選取考核指標。財務指標的賦值主要通過戰(zhàn)略分解來確定；分類指標和評議指標分段賦值；對于不能量化的指標，通過設定節(jié)點和GS評分規(guī)則，有效地避免了人為因素對指標完成結果評價的影響。
（四）與薪酬強關聯(lián)。企業(yè)年度組織績效得分換算成組織績效系數(shù)，與企業(yè)班子人員的考核薪酬直接掛鉤，將企業(yè)利益與個人利益的直接掛鉤，有利于激發(fā)和調動班子人員的積極性和主動性，體現(xiàn)績效考核的激勵作用。
二、推進法人治理，完善企業(yè)班子個人績效考評體系
以往，集團所屬企業(yè)班子個人考核，采用360度能力素質定性評價，評價結果受主觀因素影響嚴重，考評結果與考核薪酬沒有關聯(lián)。針對這一情況，2013年集團啟動了企業(yè)班子個人年度績效考評制度的改革工作：企業(yè)班子個人的年度考評體系建設由企業(yè)董事會主導完成，集團只負責擬定總體考核原則、保留少部分對班子人員管理效能的評價權。
（一）以定量考核為主，以定性考評為輔。企業(yè)班子個人年度考評分為工作業(yè)績考核和管理效能考評兩部分。其中，工作業(yè)績考核由企業(yè)主導設計和實施，占60%的權重；管理效能考評由集團主導實施，占40%的權重。
（二）推行績效承諾書制。為有效推進績效考核指標的落地實施，工作業(yè)績指標通過副總經(jīng)理與總經(jīng)理、總經(jīng)理與董事長、黨組織副書記與黨組織書記簽約的方式，既尊重了法人治理，又兼顧了國有企業(yè)領導人員交叉任職的實際情況。
（三）考核結果的應用。企業(yè)班子個人年度考核結果主要應用在3個方面。一是考核結果與考核薪酬直接關聯(lián)，企業(yè)班子成員按考核成績強制排序，打破平均主義。二是考核結果與培訓和崗位調整直接關聯(lián)。三是考核結果應用于表彰。
三、建立以“重點工作積分制”為核心的總部績效管理機制
一直以來，集團總部的績效考核只覆蓋了中層正職及以下員工，考核以定性評價為主，考核成績只間接與績效薪酬關聯(lián)。針對這些情況，2013年集團啟動并完成了集團班子、總部中層和普通員工3個層面的績效考核制度改革工作，初步建立了以重點工作積分制為核心的績效考核機制。
（一）建立重點工作積分制，動態(tài)體現(xiàn)崗位價值差異。受制于國有企業(yè)干部管理機制以及薪酬理念的束縛，中層以上，尤其是企業(yè)班子成員崗位評價工作難以實施，缺少崗位評價的考評機制，必然會破壞被考評人的公平感。若強行推行崗位評價，勢必會模糊改革的焦點，在中高層管理人員中產(chǎn)生心理波動，不利于改革的推進和實施。同時，傳統(tǒng)的崗位評價方式，是靜態(tài)的，更適合于基層員工，對于中高層管理人員來說，其戰(zhàn)略貢獻是波動的，是隨著其階段性工作的變化而變化的，這一點對類似特發(fā)這樣處于戰(zhàn)略調整階段的企業(yè)來說，更為突出。為有效地解決這一問題，此次改革，引入了重點工作積分制，期望通過這種方式，解決動態(tài)崗位評價的問題，并以此建立新的績效考評機制。
（二）逐層分解，分層考核。總部的考核機制包括3個層面：一是集團班子成員的考核以重點工作完成情況的評價為主，占60%的權重，以管理效能考評為輔，占40%的權重。二是總部中層的考核，重點工作考核權重為50%，改進工作權重為20%，其他定性評價占30%；三是基層員工考評以月度工作計劃完成情況為主。通過這3個層面的考核，重點工作得到層層分解，保證了考核指標的一致性。
（三）可量化、可衡量。傳統(tǒng)的KPI考核，指標更偏重于履職評價，對于純管理型的總部來說，易于陷入為考核而考核的怪圈，失去戰(zhàn)略導向。而重點工作積分制，有效地彌補了KPI考核的不足，但是，其指標的設定和評價較難以量化。新制度借鑒項目管理的方式，設置清晰的工作任務時間節(jié)點和可交付件，并通過GS評分的方式，對可交付件的質量進行錨定評分，通過強制評分區(qū)間的方式設定評價標準，減少主觀評價因素的影響。
（四）考評結果強制分布。受制于企業(yè)戰(zhàn)略分解和基礎管理工作需進一步優(yōu)化的限制，考核結果強制分布是保證考核得以有效落地實施的必要措施。在集團班子、總部中層和普通員工3個層面，考核成績均強制分布，并與績效薪酬直接關聯(lián)，與任用和晉升間接關聯(lián)。
四、多角度、多側面地推進績效考核體系建設
為充分發(fā)揮績效考核體系的激勵作用，對于非計劃類的例外事項或計劃類的遠超預期目標的工作業(yè)績，需采用特殊貢獻獎和總經(jīng)理獎勵等形式加以補充。特殊貢獻獎主要適用于對企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益、經(jīng)營管理、股東價值、國有資產(chǎn)保值增值等方面做出特別杰出貢獻人員的獎勵，數(shù)額較大，頻次較少；總經(jīng)理獎則關注對日常本職或非本職工作的創(chuàng)新和優(yōu)化，突出獎勵的及時性，數(shù)額較小，頻次較多。試用期考評是企業(yè)人才選拔聘用的后續(xù)工作，是對選人用人成效的評價；任期考核評價，既是對企業(yè)領導班子任期工作的總結，也是引導企業(yè)增強可持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的重要舉措。這兩個制度既是企業(yè)績效管理的重要組成部分，也與企業(yè)選人用人密切關聯(lián)。目前，在完成總部員工試用期考核、特殊貢獻獎和總經(jīng)理獎勵制度設計的基礎上，正在積極推進集團班子副職試用期考評和總部中層、企業(yè)班子成員初次任職的試用期考核制度設計工作。
2012年以來，特發(fā)集團開展績效管理全覆蓋的工作實踐，有效地推進了企業(yè)良好績效文化的形成，促進了職業(yè)經(jīng)理人團隊和職業(yè)化員工隊伍的建設，初步建立了涵蓋集團班子、所屬企業(yè)班子以及總部全體員工的績效考核體系，取得了較顯著的成效。績效體系的建設和優(yōu)化，是一項長期的工作，展望未來，集團績效管理體系建設和實施過程中遇到的問題和困難，還需要通過定期的評估修訂，逐步優(yōu)化完善。