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房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑淺析

發(fā)布日期:2020/5/26 12:51:59   |   瀏覽次數(shù):8053   來源:特發(fā)地產(chǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略,有三個問題是必須要回答的:“我們現(xiàn)在何處?我們想要往哪里發(fā)展?我們如何到達目的地?”任何行業(yè)任何企業(yè)的戰(zhàn)略,都是圍繞著這三個問題出發(fā)繼而衍生發(fā)展。

一、房地產(chǎn)外部環(huán)境分析

聚焦房地產(chǎn)行業(yè),關鍵外部因素可以分為四大類:經(jīng)濟形勢、城鎮(zhèn)化社會環(huán)境、政策、競爭因素。

(一)政策篇

“房住不炒”仍是主基調。貨幣政策中性偏積極。房地產(chǎn)信貸政策相較寬松,房貸利率連續(xù)逐級回落,對于去化庫存有積極作用。但在去杠桿大背景下,資金使用仍受到限制,棚改政策利好樓市效應衰減。地方“因城施策”有收有放,精準化調控將是趨勢。搶人大戰(zhàn)再掀高潮。更多二三線城市調降人才落戶門檻,展望未來,房地產(chǎn)市場將以“穩(wěn)”為第一要務,夯實城市政府主體責任,切實把穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預期的目標落到實處。

(二)新常態(tài)下的經(jīng)濟環(huán)境(中美貿易戰(zhàn))

房地產(chǎn)業(yè),不管其規(guī)模多大,終究只是經(jīng)濟領域的一個組成部分,尤其是當下的中美博弈,對于房地產(chǎn)而言,更是一個巨大的變量。房地產(chǎn)行業(yè)進入存量時代后,存在著三個大的行業(yè)趨勢:一是要將產(chǎn)業(yè)和地產(chǎn)結合,推進符合國家需要且也是企業(yè)未來戰(zhàn)略轉型需要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展;二是為了應對2017年底以來的銀根收緊,房地產(chǎn)企業(yè)未來要從過去吃財務杠桿紅利的思維轉變?yōu)橐越?jīng)營杠桿,在不利的經(jīng)濟環(huán)境下尋求真正的核心競爭力;最后,因外部經(jīng)濟環(huán)境壓力下,行業(yè)內企業(yè)之間的合作,必然會從單一項目端開始走向企業(yè)層面,從二級結構的股權走向一級結構的股權。

(三)后城鎮(zhèn)化時代的社會環(huán)境

中國今天城鎮(zhèn)住房的存量已經(jīng)超過2億套,達到2.38億套。但與國際對比,我們現(xiàn)在處于一個快速城鎮(zhèn)化的后半段,速度有所減緩,但實際上仍有較明顯的提升空間。在未來10年,我國城鎮(zhèn)化率將從60%左右提高到70%-72%的階段,城鎮(zhèn)人口規(guī)模增加接近2億,平均每年在1200萬~1700萬之間,將這部分增量投入到住宅市場,按照人均30平方米的居住面積,則未來10年因城鎮(zhèn)化造成的住宅需求面積在35億平方米。因此未來房地產(chǎn)市場在收到城鎮(zhèn)化和住宅更新的雙重需求下,持續(xù)保持在15億平方米的市場規(guī)模。

(四)競爭因素(行業(yè)內競爭)

房地產(chǎn)行業(yè)內的競爭趨勢,可以用“逆水行舟,不進則退”來概括。一方面行業(yè)的整體門檻提高了,另一方面行業(yè)內的資源越來越向頭部企業(yè)靠攏,行業(yè)集中度不斷提升,行業(yè)內“大魚吃小魚”兼并收購情況層出不窮,中小型房企的生存壓力與日俱增。對于國有企業(yè)而言,除了要應對行業(yè)內競爭環(huán)境,還要面臨國企改革背景下國資系統(tǒng)整合的趨勢。以深圳市國資委為例,到2020年將打造15家以上資產(chǎn)優(yōu)良、績效突出、發(fā)展穩(wěn)定、綜合競爭力走在全國甚至國際前列的標桿企業(yè)。深圳國資體系下的房企眾多,其多數(shù)主營業(yè)務集中在深圳本地,一定程度上又構成同業(yè)競爭關系。

二、戰(zhàn)略分析與路徑選擇

戰(zhàn)略分析這部分我們在市場中總結規(guī)律,從房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務選擇、規(guī)模目標、發(fā)展布局等方面著手,以萬科的戰(zhàn)略路徑做剖析,從中汲取營養(yǎng),為我所用。

萬科經(jīng)歷過多元-專注-再多元的發(fā)展歷程,其業(yè)務選擇有特定的社會背景,也是企業(yè)領導者的戰(zhàn)略抉擇,具有典型參考意義。萬科近年在多元化布局的投入巨大,僅 2017年投資于多元化業(yè)務超過 250 億元,但多元化業(yè)務的盈利貢獻非常有限。2019 年財報顯示,萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務收入占比高達95.5%,唯一披露成績的多元化業(yè)務只有萬科物業(yè),營業(yè)收入52.8億元,占總營業(yè)收入的4.5%,其他板塊業(yè)務收入被隱去,住宅租賃業(yè)務萬村計劃遭遇困難而暫停。

在房地產(chǎn)主業(yè)上,萬科的發(fā)展已明顯落后于競爭對手,接連幾年失去冠軍寶座。2018年下半年,萬科提出要活下去的戰(zhàn)略轉型,業(yè)務開始收斂聚焦,通過修枝剪葉穩(wěn)住房地產(chǎn)主業(yè)的基本盤。商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、住宅租賃、養(yǎng)老地產(chǎn)等均是投入高、回報低且周期長的領域,這是萬科多元化發(fā)展受限的主要原因。

萬科后期的多元化選擇,是面對市場變化在積極探尋“藍海”業(yè)務和新的利潤增長點,很多業(yè)務是實驗性、前瞻性的。萬科的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、住宅租賃等業(yè)務現(xiàn)階段是不成功的,物流和產(chǎn)業(yè)運營也還未到收獲期,短時期內還難以給出最終的成績,目前難言對錯,需要更長的時間去印證。

三、對公司發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇的借鑒意義

(一)規(guī);院蟛拍芏嘣F(xiàn)階段應追求有質量的規(guī);

在當前的中國房地產(chǎn)市場,高地價、強調控、低利潤已經(jīng)成為常態(tài),行業(yè)集中度逐步提高,小規(guī)模房企拿地難越來越難,開發(fā)獲利的要求也越來越高,沒有一定的開發(fā)規(guī)模來 平衡風險和維持團隊穩(wěn)定,勢必會被市場淘汰,追求一定的安全規(guī)模是中小房企的必行之路。

(二)所有的多元化,離不開住宅開發(fā)的本質

市場上圍繞房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)發(fā)展的多元化大多數(shù)得以較好地存活,比如萬科的物業(yè)管理、商業(yè)運營、產(chǎn)業(yè)園運營等。住宅在當前市場仍會是房企主要的盈利點,輔業(yè)大多數(shù)回報相對較低、回報周期長,不適合大比例投入。

(三)大灣區(qū)及示范區(qū)的利好政策,堅定深耕深圳的決心

中小規(guī)模房企要在市場上立足和樹立競爭優(yōu)勢,應該要實現(xiàn)兩個聚焦:一是區(qū)域聚焦,找準城市和經(jīng)濟圈,深耕發(fā)展,避免將戰(zhàn)線分布過散。在核心城市和經(jīng)濟圈建立基礎后,充分利用區(qū)域的資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、客戶基礎、經(jīng)驗優(yōu)勢 和社會關系等,多渠道、多方式拓展土地,提升項目開發(fā)效率,從而提高開發(fā)利潤。二是業(yè)務模式聚焦,佳兆業(yè)以城市更新?lián)貫橥,華夏幸福以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)成就規(guī)模,華僑城以文旅地產(chǎn)復制全國,萬達以商業(yè)文旅打造商旅帝國,業(yè)務模式聚焦可以提升局部領域的競爭力,尤其在專業(yè)性和集中度較強的城市更新板塊,具有很強的排他性,相對更容易成功。

(四)效率致勝,提高經(jīng)營效率,提升開發(fā)能力是必然目標

在房地產(chǎn)開發(fā)領域,無論是規(guī)模化還是質量化發(fā)展,提升開發(fā)能力、提高經(jīng)營效益都是降成本、提效益的根本。在當前的高競爭和低利潤的行業(yè)背景下,我們首先要解決能力和效率的問題,才能有條件去追規(guī)模、增效益、求生存。

現(xiàn)階段,我們要向市場的標桿企業(yè)學習,完善管理體系,建立標準化管理工具,對員工進行專業(yè)化和職業(yè)化提升,以盡快實現(xiàn)強能力、提效率的目標,以便能在下一輪房地產(chǎn)周期中抓住機會,做大做強。