房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑淺析
發(fā)布日期:2020/5/26 12:51:59 | 瀏覽次數(shù):8053 來源:特發(fā)地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略，有三個問題是必須要回答的：“我們現(xiàn)在何處？我們想要往哪里發(fā)展？我們如何到達目的地?”任何行業(yè)任何企業(yè)的戰(zhàn)略，都是圍繞著這三個問題出發(fā)繼而衍生發(fā)展。
一、房地產(chǎn)外部環(huán)境分析
聚焦房地產(chǎn)行業(yè)，關鍵外部因素可以分為四大類：經(jīng)濟形勢、城鎮(zhèn)化社會環(huán)境、政策、競爭因素。
（一）政策篇
“房住不炒”仍是主基調。貨幣政策中性偏積極。房地產(chǎn)信貸政策相較寬松，房貸利率連續(xù)逐級回落，對于去化庫存有積極作用。但在去杠桿大背景下，資金使用仍受到限制，棚改政策利好樓市效應衰減。地方“因城施策”有收有放，精準化調控將是趨勢。搶人大戰(zhàn)再掀高潮。更多二三線城市調降人才落戶門檻，展望未來，房地產(chǎn)市場將以“穩(wěn)”為第一要務，夯實城市政府主體責任，切實把穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預期的目標落到實處。
（二）新常態(tài)下的經(jīng)濟環(huán)境（中美貿易戰(zhàn)）
房地產(chǎn)業(yè)，不管其規(guī)模多大，終究只是經(jīng)濟領域的一個組成部分，尤其是當下的中美博弈，對于房地產(chǎn)而言，更是一個巨大的變量。房地產(chǎn)行業(yè)進入存量時代后，存在著三個大的行業(yè)趨勢：一是要將產(chǎn)業(yè)和地產(chǎn)結合，推進符合國家需要且也是企業(yè)未來戰(zhàn)略轉型需要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展；二是為了應對2017年底以來的銀根收緊，房地產(chǎn)企業(yè)未來要從過去吃財務杠桿紅利的思維轉變?yōu)橐越?jīng)營杠桿，在不利的經(jīng)濟環(huán)境下尋求真正的核心競爭力；最后，因外部經(jīng)濟環(huán)境壓力下，行業(yè)內企業(yè)之間的合作，必然會從單一項目端開始走向企業(yè)層面，從二級結構的股權走向一級結構的股權。
（三）后城鎮(zhèn)化時代的社會環(huán)境
中國今天城鎮(zhèn)住房的存量已經(jīng)超過2億套，達到2.38億套。但與國際對比，我們現(xiàn)在處于一個快速城鎮(zhèn)化的后半段，速度有所減緩，但實際上仍有較明顯的提升空間。在未來10年，我國城鎮(zhèn)化率將從60%左右提高到70%-72%的階段，城鎮(zhèn)人口規(guī)模增加接近2億，平均每年在1200萬～1700萬之間，將這部分增量投入到住宅市場，按照人均30平方米的居住面積，則未來10年因城鎮(zhèn)化造成的住宅需求面積在3～5億平方米。因此未來房地產(chǎn)市場在收到城鎮(zhèn)化和住宅更新的雙重需求下，持續(xù)保持在15億平方米的市場規(guī)模。
（四）競爭因素（行業(yè)內競爭）
房地產(chǎn)行業(yè)內的競爭趨勢，可以用“逆水行舟，不進則退”來概括。一方面行業(yè)的整體門檻提高了，另一方面行業(yè)內的資源越來越向頭部企業(yè)靠攏，行業(yè)集中度不斷提升，行業(yè)內“大魚吃小魚”兼并收購情況層出不窮，中小型房企的生存壓力與日俱增。對于國有企業(yè)而言，除了要應對行業(yè)內競爭環(huán)境，還要面臨國企改革背景下國資系統(tǒng)整合的趨勢。以深圳市國資委為例，到2020年將打造15家以上資產(chǎn)優(yōu)良、績效突出、發(fā)展穩(wěn)定、綜合競爭力走在全國甚至國際前列的標桿企業(yè)。深圳國資體系下的房企眾多，其多數(shù)主營業(yè)務集中在深圳本地，一定程度上又構成同業(yè)競爭關系。
二、戰(zhàn)略分析與路徑選擇
戰(zhàn)略分析這部分我們在市場中總結規(guī)律，從房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務選擇、規(guī)模目標、發(fā)展布局等方面著手，以萬科的戰(zhàn)略路徑做剖析，從中汲取營養(yǎng)，為我所用。
萬科經(jīng)歷過多元-專注-再多元的發(fā)展歷程，其業(yè)務選擇有特定的社會背景，也是企業(yè)領導者的戰(zhàn)略抉擇，具有典型參考意義。萬科近年在多元化布局的投入巨大，僅 2017年投資于多元化業(yè)務超過 250 億元，但多元化業(yè)務的盈利貢獻非常有限。2019 年財報顯示，萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務收入占比高達95.5%，唯一披露成績的多元化業(yè)務只有萬科物業(yè)，營業(yè)收入52.8億元，占總營業(yè)收入的4.5%，其他板塊業(yè)務收入被隱去，住宅租賃業(yè)務“萬村計劃”遭遇困難而暫停。
在房地產(chǎn)主業(yè)上，萬科的發(fā)展已明顯落后于競爭對手，接連幾年失去冠軍寶座。2018年下半年，萬科提出要“活下去”的戰(zhàn)略轉型，業(yè)務開始“收斂”和“聚焦”，通過“修枝剪葉”穩(wěn)住房地產(chǎn)主業(yè)的“基本盤”。商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、住宅租賃、養(yǎng)老地產(chǎn)等均是投入高、回報低且周期長的領域，這是萬科多元化發(fā)展受限的主要原因。
萬科后期的多元化選擇，是面對市場變化在積極探尋“藍海”業(yè)務和新的利潤增長點，很多業(yè)務是實驗性、前瞻性的。萬科的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、住宅租賃等業(yè)務現(xiàn)階段是不成功的，物流和產(chǎn)業(yè)運營也還未到收獲期，短時期內還難以給出最終的成績，目前難言對錯，需要更長的時間去印證。
三、對公司發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇的借鑒意義
（一）規(guī)�；院蟛拍芏嘣F(xiàn)階段應追求有質量的規(guī)�；�
在當前的中國房地產(chǎn)市場，高地價、強調控、低利潤已經(jīng)成為常態(tài)，行業(yè)集中度逐步提高，小規(guī)模房企拿地難越來越難，開發(fā)獲利的要求也越來越高，沒有一定的開發(fā)規(guī)模來 平衡風險和維持團隊穩(wěn)定，勢必會被市場淘汰，追求一定的“安全規(guī)模”是中小房企的必行之路。
（二）所有的多元化，離不開住宅開發(fā)的本質
市場上圍繞房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)發(fā)展的多元化大多數(shù)得以較好地存活，比如萬科的物業(yè)管理、商業(yè)運營、產(chǎn)業(yè)園運營等。住宅在當前市場仍會是房企主要的盈利點，輔業(yè)大多數(shù)回報相對較低、回報周期長，不適合大比例投入。
（三）大灣區(qū)及示范區(qū)的利好政策，堅定深耕深圳的決心
中小規(guī)模房企要在市場上立足和樹立競爭優(yōu)勢，應該要實現(xiàn)兩個聚焦：一是區(qū)域聚焦，找準城市和經(jīng)濟圈，深耕發(fā)展，避免將戰(zhàn)線分布過散。在核心城市和經(jīng)濟圈建立基礎后，充分利用區(qū)域的資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、客戶基礎、經(jīng)驗優(yōu)勢 和社會關系等，多渠道、多方式拓展土地，提升項目開發(fā)效率，從而提高開發(fā)利潤。二是業(yè)務模式聚焦，佳兆業(yè)以城市更新?lián)貫橥�，華夏幸福以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)成就規(guī)模，華僑城以文旅地產(chǎn)復制全國，萬達以商業(yè)文旅打造商旅帝國，業(yè)務模式聚焦可以提升局部領域的競爭力，尤其在專業(yè)性和集中度較強的城市更新板塊，具有很強的排他性，相對更容易成功。
（四）效率致勝，提高經(jīng)營效率，提升開發(fā)能力是必然目標
在房地產(chǎn)開發(fā)領域，無論是規(guī)模化還是質量化發(fā)展，提升開發(fā)能力、提高經(jīng)營效益都是降成本、提效益的根本。在當前的高競爭和低利潤的行業(yè)背景下，我們首先要解決能力和效率的問題，才能有條件去追規(guī)模、增效益、求生存。
現(xiàn)階段，我們要向市場的標桿企業(yè)學習，完善管理體系，建立標準化管理工具，對員工進行專業(yè)化和職業(yè)化提升，以盡快實現(xiàn)強能力、提效率的目標，以便能在下一輪房地產(chǎn)周期中抓住機會，做大做強。